Het creëren van ‘high-performance teams’ voor internationale projecten

Hoe we ze managen bij stork amt

Voor het succesvol realiseren van een internationaal project is het van het grootste belang om een ‘High Performance Team’ (HPT) te hebben. Het bouwen en onderhouden van zo'n team is echter altijd een uitdaging.

In deze case study zal ik je door het wat-en-hoe van HPT's leiden op basis van de ervaring die is opgedaan tijdens een internationaal project waarin ik de rol van teamleider vervul. De beschrijving geeft inzicht in het opbouwen van een HPT en in hoe je ervoor zorgt dat het team optimaal functioneert.

Context

Deze case study is gebaseerd op een project waarbij Stork AMT een Asset Performance Management (APM) systeem realiseert bij een internationale klant. De implementatie wordt gelijktijdig toegepast binnen een petrochemische fabriek (brownfield) en een raffinaderij (greenfield). Dus een manier van implementeren, twee verschillende gevallen.

Binnen de projectscope zijn vier contractpartijen onder de verantwoordelijkheid van Stork Asset Management Technology geplaatst. De duur van het project is 3½ jaar en op het moment van schrijven van dit artikel is er nog bijna 1 jaar te gaan. Het projectteam bestaat uit 16 collega's met in totaal 7 verschillende nationaliteiten en bijbehorende culturen. De projectactiviteiten worden deels uitgevoerd op de klantlocatie - buiten Europa - en deels vanuit de betreffende Stork-locatie, zoals Utrecht (Nederland) en Houston (USA).

Zoals eerder vermeld, heb ik - de auteur - de rol van projectteamleider.

High-performance team

In een normaal team is er sprake van een duurzame collegiale relatie waarbij het management continu focust op het coördineren en verbinden van inhoudelijke en persoonlijke relaties. Veel teams gaan ervan uit dat er duidelijke werkafspraken zijn gemaakt, maar dat is vaak niet het geval. De prestaties van een normaal team voldoen meestal aan de doelstellingen, maar zijn zelden optimaal. Dit kost veel energie wat een negatief effect heeft op de prestatie, ook als deze nog conform de contractwaarde is.

Definition

Er zijn verschillende definities van een HPT in wetenschappelijke studies. Wetenschapper Kur, E. heeft een HPT gedefinieerd zoals hieronder geciteerd, die vaak wordt aangehaald in studies en uitgewerkt in case study's.

"HPT's voldoen consequent aan de behoeften van klanten, werknemers, investeerders en anderen binnen hun invloed gebied" en als gevolg daarvan "presteren deze teams vaak beter dan andere teams die vergelijkbare producten en diensten produceren onder vergelijkbare omstandigheden en beperkingen".

"HPT's zijn doelgericht, sociaal, mensgericht, technisch en systematisch".

Door Kur, E. (1996)

In deze casestudy definiëren we een HPT als volgt. Een HPT is een eenheid met teamgeest, loyaliteit en een hoog moreel. Er wordt effectief samengewerkt voor de beoogde doelen. De HPT heeft een tijdelijk karakter met duidelijke doelstellingen en absolute deadlines. En tot slot staat er een constante druk op het team.

Bouw en ontwikkeling

Voordat ik de inhoud bespreek, eerst een uitleg over het model van Tuckman in de grafiek: het beschrijft de vijf fasen die een groep doorloopt om tot een goede samenwerking te komen. Een crisis kenmerkt de overgang tussen elke fase, en in feite is de volgende fase bedoeld om de crisis op te lossen. Tijd wordt weergegeven op de x-as en teameffectiviteit op de y-as.

De eerste fase is de ‘Forming’ fase waarin de groep is samengesteld en elkaar beter leert kennen. De volgende fase wordt ook wel de Conflictfase genoemd (Storming). Emoties nemen toe en meningsverschillen kunnen persoonlijk worden. Dit heeft een negatief effect op de effectiviteit van de groep.

Vervolgens komt het team - nu geen groep meer - via de ‘Norming’ fase in de ‘Performing’ fase met een substantiële toename van de effectiviteit. Zoals vermeld in de definitie van een HPT, heeft het een tijdelijk karakter en zal het uiteindelijk uiteenvallen in de ‘Adjourning’ fase.

In de volgende paragrafen beschrijf ik hoe dit team - waar ik deel van uitmaak - deze fasen heeft doorlopen en beleefd.

Forming

In deze eerste fase wordt de groep samengesteld en is iedereen enthousiast en op zoek naar een eigen plek in de groep. De selectie van de groepsleden is gebaseerd op de vereiste competenties en gedragingen voor dit internationale project. Het Knowledge Online-platform van Stork heeft dit proces vereenvoudigd; door aan de betreffende vak-experts te vragen welke collega binnen Stork-Fluor - waar ook ter wereld gevestigd - zich het beste bij deze groep kan aansluiten en op welk tijdstip met welke specifieke expertise.

Het project en de doelstellingen worden nader toegelicht, maar de werkzaamheden zijn nog marginaal. Het is belangrijk om vertrouwen te creëren. Vertrouwen in het projectplan en elkaars kennis en kunde om dit te realiseren. Maar het tegenovergestelde gebeurde: de groep benaderde het project als een routinematige opdracht en vermeed conflicten. Na verloop van tijd is de spanning voelbaar, maar wordt niet met elkaar of alleen met de teamleider gesproken. Als gevolg hiervan sluipt onzekerheid het team binnen.

Storming

Om deze spanning te doorbreken heb ik in deze fase bewust een conflict gecreëerd binnen de groep. Ik heb Lencioni's model gebruikt om collectief de frustraties te identificeren van de groep die de samenwerking heeft gesaboteerd. In het begin schuwden veel groepsleden de confrontatie, ook al bespraken we het conflict respectvol.

De ietwat geforceerde doorbraak hierin was een Interculturele Training gegeven door het Koninklijk Instituut voor de Tropen in Amsterdam. Deze training heeft de groep geholpen om positieve conflicten met en binnen verschillende culturen te creëren en ermee om te gaan. De eerste twee fasen hebben immers bewezen dat het creëren van en omgaan met positieve conflicten niet vanzelfsprekend is.

U denkt misschien bij uzelf: een positief conflict? Kan er zoiets bestaan? Ja, dat is er, en het is essentieel voor een HPT om een ​​omgeving te creëren die positieve conflicten omarmt. De sleutel is echter om conflicten op de juiste manier te beheren, zodat de resultaten creatieve oplossingen zijn voor problemen die uiteindelijk de effectiviteit van de groep na een terugval vergroten.

Norming

De groep heeft de vorige fasen doorlopen - met een voortdurende en onvoorspelbare afwisseling van de tegengestelde emoties van woede en enthousiasme - en is nu omgevormd tot een team. Het is veel meer geworden dan een groep!

Binnen het team zijn de verwachtingen van en naar elkaar duidelijk omschreven. De projectscope is duidelijk gedefinieerd in methodologieën, systemen en processen met bijbehorende indicatoren. Een belangrijke indicator die is toegevoegd is het niveau van Team Energie.

Dit is ook de fase waarin de klantengroep zich bij het Stork-team vervoegt. Vanaf dat moment zijn de eerste twee etappes meerdere keren doorlopen om uiteindelijk bij één gezamenlijk klant-Stork-team te komen. Dit is nu echter gerealiseerd samen met de klantengroep van de raffinaderij en petrochemische fabriek en het Stork-team. Hierdoor zijn de bestaande verwachtingen verder aangescherpt zodat er een one-way-of-working methode en bijbehorend gedrag van het klant-Stork team is geformuleerd. Natuurlijk, zonder de creativiteit te beperken.

Later zullen we zien dat de fasen van het Tuckman-model verschillende keren zijn doorlopen om verschillende redenen of achtergronden.

Performing

Wat gebeurt er nu met het team? Er is een goede combinatie van samenwerking, wederzijdse afhankelijkheid en zelfredzaamheid ontstaan. Dit alles met minimale controle van de teamleider, waarbij de doelstellingen - op individuele en teambasis - succesvol worden behaald, zowel voor de klant als voor Stork. Voor mij benadert dit team de definitie van een HPT heel mooi: effectieve samenwerking - loyaliteit - gedrevenheid.

Het team straalt rust en vertrouwen uit. De kern hiervan is de juiste balans tussen Sociaal en Zakelijk op persoonlijk en professioneel niveau, die continu wordt bewaakt in de Team Energiebarometer. Deze barometer kan een richtlijn zijn om onbewust, maar - na verloop van tijd - bewust terug te keren naar een van de voorgaande fasen. Later zal ik een Game Changer citeren waarin dit heeft plaatsgevonden.

Adjourning

Het onvermijdelijke moet gebeuren: het team wordt ontbonden. Deze fase is constant aanwezig omdat, na succesvolle oplevering van een (deel) deliverable binnen het project, de verantwoordelijke collega al afscheid neemt omdat “zijn werk erop zit”. Beschouw dit als een afscheid! Het gaat immers niet om een ​​voorbijganger die zich bij een groep voegt en dan weer vertrekt. Het gaat om een ​​essentieel onderdeel van een hecht team dat wordt weggesneden. Dus het doet pijn als iemand weggaat, hoe raar het ook klinkt! Het gaat erom afscheid te nemen van iemand voor wie je jezelf hebt opengesteld met je emoties, positieve conflicten en zelfreflectie.

Zakelijk gezien is het essentieel dat kennis en kunde intern bij Stork als Best Practice geborgd worden. Wellicht wordt de basis aangescherpt / verdiept op basis van nieuw aantoonbaar opgedane inzichten van de klant, Stork of branche. Dit 'sluiten van de cirkel' wordt mogelijk gemaakt door het Knowledge Online-platform van Stork.

Daarnaast presenteerde dit team verschillende webinars, seminars, lezingen en white papers. Met trots. Trots om dit mee te maken en te delen met anderen. Dus als iemand het team verlaat ... is het nooit een afscheid, maar is het een “ik zie je later”.

Leadership

Het interpersoonlijke cirkelmodel van Leary heeft openheid en eerlijkheid bevorderd door dit samen te bespreken. Het was voor mij een leermoment om dit niet te forceren, maar om het proces en ieder individu de tijd te geven om zelf te beslissen hoe ver ze op welk moment hierin gaan. Laat dit - een beetje - los van de structuur en het komt goed! Het betekent echter wel dat er nog steeds een constante druk op het team staat om de doelstellingen te behalen.

Zeker in de eerste drie fasen is het niet oneindig en vrijblijvend. Daarnaast is het goed om je eigen leiderschapsstijlen te kennen en het moment te kunnen herkennen om te schakelen tussen de drie niveaus van leiderschap. Niveau één richt zich op ‘Ik’, niveau twee op ‘JIJ versus ‘WIJ’ en het laatste op het ‘SYSTEEM’. Hier zijn geen richtlijnen voor; als teamleider weet je waar je sterke punten liggen: je staat vanuit je bewustzijn open voor anderen, het team en het systeem.

Voordat we kijken naar de contractwaarde versus teamontwikkeling, leg ik eerst de grafiek uit. De x-as toont de tijd en de y-as de contractwaarde. De horizontale lijn in de figuur geeft de afgesproken waarde weer. De lijn erboven vertegenwoordigt de waarde door een HPT en die eronder voor een niet-functionerend team.

Binnen ons team overtreffen de doelstellingen de afgesproken contractwaarde. Dit blijkt uit de prestatie-indicatoren van het contract, de indicatoren van de bedrijfsvoering van de klant en de gezamenlijk opgestelde business case van dit project. Stork wordt niet langer gezien als passant bij een implementatieproject, maar als partner voor het bouwen van de toekomstige generatie “Asset Performance Management - Way of Working” bij de klant.

Het is vaak moeilijk om dit concreet aan te tonen. Maar als het team niet functioneert en je verliest een klant of moet je onvoorziene en onbetaalde werkzaamheden verrichten, dan valt dat direct financieel op, zowel voor de klant als voor Stork.

Een essentiële teamindicator voor iedereen is plezier in hun werk; ervaar ‘fun’. En plezier is er zeker! Het doet me deugd om te zien hoe iedereen met verschillende achtergronden en culturen op locatie met elkaar omgaat, zowel zakelijk als in de vrije tijd. Iedereen op zijn eigen manier. Daar doe je het voor! De opleiding van het Tropeninstituut heeft ongetwijfeld bijgedragen tot dit succes.

Game changer

De werkomgeving veranderde van de ene op de andere dag met COVID-19! Aannemers mochten niet meer fysiek aanwezig zijn op de locatie van de klant. Dit was een voorzorgsmaatregel van de klant voor COVID-19. Daarnaast werd het sterk geadviseerd door onder meer de Nederlandse regering om het land met spoed te verlaten vanwege de opkomende COVID-19 pandemie. Vier dagen later stopte bijna al het luchtverkeer.

Een pandemie was niet voorzien in de 3-maandelijkse risicobeoordeling met de klant. Maar hoe is het project met succes voortgezet, zowel zakelijk als mentaal? Uiteraard ... Veiligheid staat voorop!

Ten eerste was er de gemoedsrust van het team om de pandemie als gegeven te accepteren en binnen één vergadering direct over te schakelen naar de Forming-Storming-Norming-fase. Binnen anderhalve dag was er een noodplan met meerdere If-Then-Else-scenario's. Omdat we nu voorbereid wilden zijn op de ergste scenario's.

Wat gebeurde er in deze 1½ dag?

Ten eerste zijn we begonnen met het vormen van een mindmap van de impact voor huidige en toekomstige deliverables en onderlinge relaties. Dit gebeurde vanuit het bestaande projectplan met een horizon van 6 maanden en een horizon tot het einde van het project. Het kwantitatieve oordeel hierover wordt verder uitgewerkt in scenario's waarin de kwaliteit van de deliverables een kritische weegfactor is. De uiteindelijke beslissing over wat er binnen elke deliverable zal gebeuren, wordt vastgelegd in een calamiteitenplan, dat een integraal onderdeel is geworden van het projectplan. Dit calamiteitenplan vormt de basis van een wekelijkse ontmoeting met de klant over de voortgang en resultaten van de afgelopen week en de aanpassing van de komende week in detail en de daaropvolgende weken in hoofdlijnen. De inhoud en resourceplanning van het Calamiteitenplan zijn opgesteld door de relevante klant-Stork AMT-collega die verantwoordelijk is voor de betreffende APM-pijler waartoe de deliverable behoort.

Ik ben er trots op dat we - tot op heden - geen wachttijden hebben gehad op het project en dat we de deliverables op tijd en met de verwachte kwaliteit hebben opgeleverd. Misschien nog beter, ook al waren de verwachtingen al hoog gespannen voor het uitbreken van de pandemie. De klant sprak deze tevredenheid uit richting Stork. Helemaal op afstand werken is nu een succes omdat de basis - onbewust - zo is gelegd dat dit mogelijk was. Het werk werd al gedeeltelijk op afstand uitgevoerd met bewezen communicatiesystemen en structuren. De projectorganisatie - gebouwd op flexibiliteit en loyaliteit - is in de Storming-fase gevormd door echt open te staan ​​voor elkaar en hardop te leren spreken. Niet altijd leuk, maar altijd benaderd vanuit positieve conflicthantering.

De dreiging is nu de aankomende APM Extensive Training-module. De creativiteit - ook uitgewerkt in verschillende scenario's omdat de ontwikkeling en bijbehorende maatregelen van COVID-19 nauwelijks te voorzien zijn - zal waarschijnlijk terug te vinden zijn in Remote Training. Hoewel het reeds voorbereide trainingsmateriaal hiervoor geschikt moet worden gemaakt, uiteraard voorzien van de juiste communicatiesystemen en didactische vaardigheden. Dit team zal daar ongetwijfeld in slagen. Maar zoals gezegd, na ieders veiligheid en welzijn, komt kwaliteit altijd op de eerste plaats en een scenario is dat een oplevering wordt uitgesteld.

Nog niet genoemd maar essentieel, tijdens deze COVID-19 periode krijgt de mentale gezondheid van zowel de klant als de Stork teamleden extra aandacht in de lopende Social-Business bijeenkomsten.

Samenvatting

Hoewel de introductie en implementatie van een HPT een uitdaging kan zijn, zijn de voordelen verreikend, niet alleen voor wederzijds voordeel en productiviteit, maar ook voor het moreel van het team en het behoud van medewerkers. De organisatie moet echter het verwijderen van structurele barrières ondersteunen en de HPT moet gewend raken aan niet-hiërarchisch beheer, positieve conflicten en altijd op zoek naar de volgende uitdaging. Zelfs als deze volgende uitdaging een echte game-changer is, beschouw het dan als een unieke kans!

Het is belangrijk om te beseffen dat deelname aan een HPT een persoonlijke en bewuste keuze moet zijn. De vraag die je jezelf vooraf moet stellen is: past dit bij mij of niet?

Ik ben er trots op deel uit te maken van dit team. Een HPT waarvan ik durf te zeggen dat deze bijna “optimaal functioneren” benadert.

Reflectie

Het model van Tuckman, B. is bekritiseerd vanwege zijn wetenschappelijke basis en daarom werd het in deze case study pragmatisch toegepast als een ‘teamanalyse-onderzoek-ontwikkelingstool’ om tot een optimaal presterend team te komen: een High Performance Team.

Reference

KIT Royal Tropical Institute, Amsterdam.

Kur, E. (1996), “The faces model of high performing team development’’, Leadership & Organizational Development Journal, Vol. 17 No. 1.

Leary, T. (1957), “Interpersonal diagnosis of personality; a functional theory and methodology for personality evaluation”, New York: Ronald Press.

Lencioni, P. (2002), “The five dysfunctions of a team: A leadership fable (1st ed.)”, San Francisco: Jossey-Bass.

Lencioni, P. (2005), “Overcoming the Five Dysfunctions of a Team”, Jossey-Bass.

Stork Knowledge Online; SME & Knowledge Community Definitions, Guidelines and Expectations.

Tuckman, B. and Jensen, M. (1977), “Stages of small group development revisited’’, Group and Organisational Studies, Vol. 2 No. 4, pp. 419-527.